Ta strona korzysta z ciasteczek (cookies) aby świadczyć usługi na najwyższym poziomie. Szczegółowe informacje w Polityce Prywatności Rozumiem
REKLAMA
LPP_Centrala_Gdańsk_retail_journal

WYWIAD: Liczymy się z ryzykiem, że niektórzy właściciele centrów handlowych nie zdecydują się na nasze propozycje, ale wierzę, że ostatecznie uda nam się wypracować rozwiązania uczciwe dla obu stron – mówi Marek Piechocki, LPP

Przez wiele lat działania w biznesie nauczyłem się, jak ważna jest umiejętność adaptacji do nowych okoliczności. Świat zawsze się zmieniał, a rynek weryfikował kto za tymi zmianami nadąża. Sytuacja z jaką dzisiaj mamy do czynienia wymaga, aby wszyscy gracze branży retail zaakceptowali obecną rzeczywistość i działali tak, jak pozwalają na to aktualne warunki. Każdy z nas musi dostosować swój biznes do nowego otoczenia. W mojej opinii, tylko równomierne rozłożenie kosztów pandemii pozwoli nam wszystkim przetrwać ten kryzys – mówi w wywiadzie dla Retail Journal Marek Piechocki, współzałożyciel i prezes zarządu LPP.

W jakiej sytuacji jest dzisiaj LPP?

Marek Piechocki, współzałożyciel i prezes zarządu LPP: Cały czas walczymy o przetrwanie i bezpieczne przeprowadzenie grupy przez ten trudny okres. W firmie o takiej skali działalności, jak nasza, nie jest to łatwe, tym bardziej, że tak na dobrą sprawę każdy dzień rysuje nową rzeczywistość. Ciąży na nas ogromna odpowiedzialność – przyszłość LPP to m.in utrzymanie zatrudnienia ponad 24 tys. osób w naszej grupie oraz tysięcy miejsc pracy u wielu naszych kontrahentów – to dla nas absolutny priorytet. Aby to się udało konieczna była od samego początku ścisła dyscyplina kosztowa oraz znaczące ograniczenie wydatków inwestycyjnych. W wyniku zamknięcia centrów handlowych w Polsce i innych krajach, w których prowadzimy działalność – niemal z dnia na dzień straciliśmy prawie 100 proc. przychodów z naszych salonów. Został nam więc tylko drugi kanał sprzedaży, czyli e-commerce, który z końcem 2019 roku stanowił zaledwie 12 proc. przychodów całej grupy. Można sobie więc wyobrazić, jaki to był szok dla firmy. Teraz, pomimo otwarcia galerii, nie odrobi to strat, które już ponieśliśmy. Z drugiej strony konieczne było usprawnianie i wsparcie tych obszarów, dzięki którym działalność firmy jest nadal możliwa i które mogą okazać się kluczowe przy wychodzeniu z recesji. Jako największa polska firma odzieżowa, mamy też świadomość roli jaką odgrywamy na polskim rynku. Wiemy też, że jako branża nie możemy dopuścić do przejęcia naszego rynku przez zagraniczną konkurencję, dlatego przetrwanie polskich firm i wyjście z kryzysu w stabilnej kondycji to dzisiaj dla nas priorytet.

Jak w takim razie wyglądają Państwa negocjacje z wynajmującymi?

Przez wiele lat działania w biznesie nauczyłem się, jak ważna jest umiejętność adaptacji do nowych okoliczności. Świat zawsze się zmieniał, a rynek weryfikował kto za tymi zmianami nadąża. Sytuacja z jaką dzisiaj mamy do czynienia wymaga, aby wszyscy gracze branży retail zaakceptowali obecną rzeczywistość i działali tak, jak pozwalają na to aktualne warunki. Każdy z nas musi dostosować swój biznes do nowego otoczenia. W mojej opinii, tylko równomierne rozłożenie kosztów pandemii pozwoli nam wszystkim przetrwać ten kryzys. Ludzie tracą pracę, firmy tracą dochody, wreszcie państwa, które zamiast przeznaczać pieniądze na inwestycje, wspierają swoich obywateli i biznes. Wszyscy to odczuwają. I rozumiem, że czynsze dla właścicieli centrów handlowych są głównym źródłem przychodów, ale uważam za niemoralne zasłanianie się umowami i oczekiwanie, że przy 70% spadku sprzedaży, będziemy płacić pełen czynsz, w dodatku, gdy galerie handlowe, przestały spełniać dotychczasową rolę. Zrozumienie tego jest pierwszym krokiem do podjęcia negocjacji. Dopiero wtedy pojawia się pole do rozmów i rewizji warunków umowy. To proces, który nadal się toczy. Liczymy się z ryzykiem, że niektórzy właściciele centrów handlowych nie zdecydują się na nasze propozycje, ale wierzę, że ostatecznie uda nam się wypracować rozwiązania uczciwe dla obu stron.

Ile salonów w Polsce otworzyli Państwo ponownie do tej pory?

Ta liczba cały czas się zmienia. 4 maja otworzyliśmy wszystkie sklepy, których nie dotyczyła decyzja o odstąpieniu od umów. Pozostałe, w których konieczne były renegocjacje warunków współpracy, otwieramy sukcesywnie, w miarę postępów w prowadzonych rozmowach. Naszych klientów informujemy o tym na bieżąco i aktualizujemy listę otwartych salonów na stronach naszych marek.

Dane płynące z centrów handlowych są dość optymistyczne, jeśli mówimy o ruchu. Czy przekłada się to na sprzedaż w Państwa salonach?

W obecnej sytuacji dane dotyczące ruchu wymagają nowego podejścia, ponieważ funkcjonujemy w nowych warunkach. O ile wcześniej mogły w miarę proporcjonalnie przekładać się na sprzedaż, o tyle obecna odwiedzalność może bardziej wynikać z ciekawości klientów, co do tego jak wyglądają teraz galerie, niż z chęci czy potrzeby robienia zakupów. Nasze dane wskazują, że klienci nie powrócili entuzjastycznie do galerii handlowych, choć wiele zależy od lokalizacji i wielkości obiektu. Są centra, w których odwiedzalność jest mniejsza o 20% niż przed pandemią. To retail parki w małych ośrodkach miejskich. Dla największych placówek średnia spadła w przedziale od 50% do 70%, a w topowych lokalizacjach nawet o -80%, wobec tego co było wcześniej. To potwierdza, że klienci nie mają poczucia bezpieczeństwa odwiedzając galerie, a obostrzenia sanitarne zmniejszają komfort zakupów. Tak wygląda nowa rzeczywistość dla całej branży i w naszej opinii wszyscy powinniśmy to zaakceptować, bo sytuacja ta utrzyma się jeszcze długo. Zgodnie z ostatnimi danymi finansowymi w maju po otwarciu salonów nasza sprzedaż w salonach stacjonarnych spadła o 84 proc. w porównaniu do ubiegłorocznych wyników, podczas gdy przychody w kanale internetowym wzrosły o 381 proc. Pokazuje nam to pewną tendencję, której nie sposób podważyć.

Jakie działania podejmują Państwo, aby utrzymać płynność finansową?

Przede wszystkim wdrożyliśmy plan oszczędnościowy, który zminimalizował koszty inwestycyjne do niezbędnego poziomu, musieliśmy zredukować wielkość zamówień na sezon jesień – zima 2020 i staramy się rozsądnie zarządzać zapasami, aby nawet mniejsze przychody, pracowały na nasze bezpieczeństwo finansowe.

Nie uniknęliśmy konieczności wprowadzenia ograniczeń kosztów personalnych. Z zarządem zaczęliśmy od siebie i z końcem marca zdecydowaliśmy o obniżeniu naszego wynagrodzenia do symbolicznej złotówki. Pod koniec kwietnia taką samą decyzję podjęli też członkowie Rady Nadzorczej. W obu wypadkach będą one obowiązywać do odwołania, czyli czasu ustabilizowania sytuacji finansowej firmy. Zmiany dotknęły też naszych pracowników w sieci oraz centrali. Skorzystaliśmy z rozwiązań w zakresie dofinansowania wynagrodzeń w ramach FGŚP, które pozwoliły na wsparcie kilku tysięcy osób w kwietniu i maju. Wszelkie dostępne rozwiązania płynnościowe, są dla nas dużym wsparciem i będziemy z nich korzystać. Zachowanie bezpieczeństwa finansowego firmy przekłada się na utrzymanie bezpieczeństwa naszych pracowników. Od początku kryzysu uratowanie jak największej liczby miejsc pracy jest dla nas najważniejszym celem stąd też nasza determinacja w kwestii urealnienia czynszów, które są jednym z głównych kosztów utrzymania sieci stacjonarnej.

Istnieją obawy, że jesienią sytuacja z zamknięciem centrów handlowych może się powtórzyć. Jakie skutki miałoby to dla Państwa firmy oraz jak przygotowują się Państwo na tę ewentualność?

Bardzo poważnie podchodzimy do prognoz mówiących o nawrocie pandemii jesienią. Chociaż przyszłość jest nieprzewidywalna, nasuwa się analogia do grypy, która zwykła pojawiać się pod koniec roku. Dlatego modele funkcjonowania centrów handlowych muszą uwzględnić szereg wcześniej nieznanych czynników ryzyka, jak zachowanie konsumentów przy nawrocie pandemii czy sposób dopasowania się rynku do takich warunków. Osobiście głęboko wierzę, że jako LPP przetrwamy drugą falę. Od wielu lat stawiamy na omnichannel i rozwój e-commerce. Poza tym zatrudniamy setki ekspertów, którzy w dobie kryzysu udowadniają, że potrafią stanąć na wysokości zadania. Dziś liczy się jeszcze w większym stopniu szybkość reakcji, elastyczność i odwaga w podejmowaniu trudnych decyzji. Z dnia na dzień jesteśmy w stanie zmienić priorytety, starając się maksymalnie dostosować LPP do nowej sytuacji.

Jakie wnioski na przyszłość branża retail powinna wyciągnąć z kryzysu?

Myślę, że w obecnej sytuacji sprawdziło się powiedzenie prawdziwych przyjaciół poznaje się w biedzie. Pomimo tego, że w normalnych warunkach wielu z nas jest dla siebie konkurencją, w dobie kryzysu byliśmy w stanie błyskawicznie się zjednoczyć i wspólnie walczyć o utrzymanie tysięcy miejsc pracy. Mam tu na myśli naszą inicjatywę branżową, czyli Związek Polskich Pracodawców Handlu i Usług, który udowadnia, że w obliczu zagrożenia polscy przedsiębiorcy potrafią działać solidarnie. Myślę, że jest to społeczny sprawdzian również dla naszych firm, który zdajemy wzorowo. Obecne realia potwierdziły też sensowność strategii rozwoju omnichannel w LPP. Nie tylko dostosowujemy się do zmieniających się potrzeb klienta, ale zapewniliśmy sobie na tu i teraz wsparcie i narzędzia na ten trudny czas.

Rozmawiała Urszula Szewczyk.