„Dzisiaj oczywista stała się konieczność zarządzania strategicznego, czyli asset managementu, który na całym świecie, z wyjątkiem Polski, jest jedną z usług prowadzonych przez wykwalifikowane podmioty. Zarządzanie to nie to samo, co asset management. Zarządcy powinni skupić się na utrzymaniu i budowaniu kompetencji strategicznych (…) My to rozumiemy i w samym 2020 roku zatrudniliśmy 15 nowych pracowników” – mówi w wywiadzie dla RETAIL JOURNAL Grzegorz Mroczek, wiceprezes Cream Property Advisors. Jaki był miniony rok dla Cream Property Advisors, a także całego rynku retal oraz na czym jego uczestnicy powinni dzisiaj pracować?
Urszula Szewczyk: Są Państwo specjalistami w radzeniu sobie w kryzysowych sytuacjach. Jaki był ubiegły rok dla Cream Property Advisors?
Grzegorz Mroczek, wiceprezes Cream Property Advisors: To był dla nas biznesowo rekordowy rok. Nasze inicjatywy, które od kilku lat świadomie i konsekwentnie rozwijamy, oraz nasze podejście do budowania wartości nieruchomości zostały zauważone na rynku, co spowodowało duże zainteresowanie współpracą z nami. Nie udajemy i nie zaklinamy rzeczywistość, tylko solidnie i konsekwentnie pracujemy. Mamy bardzo dobry rok za sobą i to w zasadzie w każdym obszarze: spółce biurowej, handlowej, kancelarii prawnej oraz najmłodszym – Cream Capital. Wszystkie nasze projekty bardzo dobrze funkcjonują i przyniosły satysfakcjonujące wyniki.
Z jakimi największymi wyzwaniami, jeśli chodzi o sprawy klientów, zmierzyli się Państwo jako firma w ubiegłym roku?
Naszymi klientami są zarówno właściciele centrów handlowych, jak i najemcy. Zdecydowanie największym wyzwaniem było takie zarządzenie sytuacją, aby obie strony przetrwały ten kryzys. Ogromna praca strategiczna pomogła nam wygenerować satysfakcjonujące rozwiązania, które jednocześnie były doraźną pomocą, jak również stabilizowały oraz budowały wartość obiektów handlowych.
Jakie mają Państwo wnioski, wysnute na podstawie swoich doświadczeń zawodowych, dotyczące dzisiejszej kondycji rynku retail w Polsce?
Rynek handlowy w Polsce jest wciąż dość młody w porównaniu np. z rynkami Europy Zachodniej, przez to wciąż w ogromnej większości na dorobku. Rozwój odbywał się organicznie, w znakomitej większości, choć oczywiście są wyjątki, nie mamy skumulowanych ogromnych zysków w firmach handlowych, do których można by sięgnąć w takiej sytuacji, jak pandemia, tym bardziej, że nikt się takiego rollercoastera nie mógł spodziewać. Wierzę jednak, że projekt szczepień się uda i powoli odbudujemy utracone wartości i wyjdziemy z tego silniejsi. Co nas nie zabije…
Jakie były najbardziej przełomowe momenty od pierwszego lockdownu dla rynku retail?
Na pewno były to zamknięcia i otwarcia centrów handlowych. Jest to ogromna trauma dla całego rynku i ogromny stres zarówno dla najemców, jak i wynajmujących. Z kolei każde otwarcie uświadamia nam jak bardzo wszyscy potrzebujemy handlu tradycyjnego, rynek zaczyna wówczas oddychać. Nadal jesteśmy dalecy od normy, ale klienci, choć nie tak tłumnie jak przed pandemią, robią większe zakupy. Po stronie najemców mamy zarządzanie stokiem, pracownikami i kosztami, a po stronie wynajmujących podobnie: jest rzesza ludzi zatrudnionych, ogromne, wciąż rosnące koszty zarządzania i utrzymania nieruchomości niezależnie od tego, czy obiekt jest otwarty czy częściowo zamknięty. Wynajmujący nie mają żadnego wsparcia, a najemcy z pewnością niewystarczające. Każdy kolejny lockdown jest trudniejszy i pogłębia traumę wszystkich uczestników rynku.
Które obiekty najlepiej odnalazły się w nowej rzeczywistości?
Z pewnością retail parki. Jeżeli chodzi o galerie, to na pewno te zlokalizowane w mniejszych miastach. Najtrudniej miały obiekty znajdujące się w centrach dużych miast, które są mocno zasilane, zarówno footfallowo, jak i finansowo, przez tzw. „białe kołnierzyki”. Można powiedzieć też, że obiekty płaskie, które mają hipermarkety, lepiej dają sobie radę, ponieważ klienci mają mniejsze obawy do robienia w nich zakupów. Są większe przestrzenie wspólne, jest mniej punktów styku, nie ma schodów ruchomych, nie ma wind, dlatego projekt wydaje się klientom bardziej bezpieczny. W okresie pandemicznym te obiekty są wygranymi. Czy tak pozostanie? W mojej ocenie nie wytworzy to stałego trendu, bo każdy ze wspomnianych typów posiada inną ofertę i odpowiada zupełnie innym potrzebom klientów. Naiwnym byłoby twierdzenie, że retail parki z kilkunastoma sklepami mogą zastąpić galerię handlową, która ma ponad sto, a nawet kilkaset sklepów. Czy klienci zrezygnują ze swoich ulubionych marek? Pewnie, że nie!
Biorąc pod uwagę nowe sposoby radzenia sobie ze skutkami pandemii: organizowanie streamingów live, busy sprzedające posiłki na ulicach, mające wesprzeć najemców gastronomicznych – co Pan myśli o tego typu inicjatywach?
Centra handlowe, a co za tym idzie ich strategie marketingowe, muszą się zmieniać, co pokazała wyraźnie sytuacja pandemiczna. Jest to więc czas testów, również testów nowych rozwiązań marketingowych. Stare nie sprawdzają się w obecnych czasach lub nie mogą być kontynuowane, jak np. eventy. To, co było chwieje się w posadach, więc wszystkie inicjatywy, testy, próby wsparcia, w mojej ocenie są pozytywne. Z tego typu produktów może powstać coś fajnego na przyszłość, ale raczej w kategoriach podniesienia jakości obsługi, lepszego dopasowania oferty. Mam jednak wątpliwości czy sprzedaż online produktów sprzedawanych w sklepach stacjonarnych, to jest coś, co może pobudzić wzrosty w całym centrum handlowym.
Na czym zarządcy centrów handlowych powinni skupić dzisiaj najwięcej energii, aby wyjść z kryzysu obronną ręką?
Przede wszystkim oczywista stała się konieczność zarządzania strategicznego, czyli asset managementu, który na całym świecie, z wyjątkiem Polski, jest jedną z usług prowadzonych przez wykwalifikowane podmioty. Zarządzanie to nie to samo, co asset management. Zarządcy powinni skupić się na utrzymaniu i budowaniu kompetencji strategicznych. Martwi mnie fakt dużych zwolnień w branży, co świadczy o odejściu doświadczonych pracowników, szczególnie tych z obszaru strategicznego – a to będzie kluczowa kompetencja, która pozwoli szybko odbudować poziom konsumpcji w projekcie po pandemii. My to rozumiemy i w samym 2020 roku zatrudniliśmy 15 nowych pracowników, bo świadomie budujemy kompetencje w najważniejszych obszarach strategicznych m.in. w naszym projekcie oszczędnościowym CNC. Bez kompetencji strategicznych czeka nas swoiste przerwanie łańcucha dostaw, lecz nie na taśmie produkcyjnej, a w kompetencjach, które mogą odbudować wartość projektów.
Przykładem działań antykryzysowych jest zestaw prowadzonych przez nas od lat usług zarządzania strategicznego: C360, CRTM, SaleMe, a w szczególności – najbardziej praktyczny – projekt oszczędnościowy CNC (Cream NOI Control), który jest odpowiedzią na potrzeby rynku, ponieważ obecnie koszty nieprzenaszalne lawinowo rosną i zabijają wartość obiektu. Deficyt to dziś największa bolączka centrów handlowych i duże wyzwanie. Bardzo nas cieszy, że świadomość konieczności oszczędzania dociera do wielu. To, że centrum handlowe było zarządzane przez ostatnie 10 czy 15 lat w określony sposób, nie znaczy, że tak ma dalej być, zwłaszcza że czasy wymagają ponadstandardowych rozwiązań. Miło mi poinformować, że mamy już dziś rozwiązania, które pozwalają na nawet całkowite wyeliminowanie deficytów i wielomilionowy wzrost wartości projektów. Zachęcam do sprawdzenia, jak wielki mógłby być wzrost wartości projektów przez taki zabieg. Nasz projekt jest potrzebny i staje się coraz popularniejszy, tym bardziej, że ze względu na pewność naszych kompetencji to projekt success fee. Cieszy nas zmiana optyki, która przyniesie korzyści całej branży. My robimy swoje, opracowując rozwiązania obniżające koszty funkcjonowania obiektów bez straty w jakości ich działania i wpływające tym samym na wzrost wartości nieruchomości.
